4 casi di strategie M&A fallite dell’acquirente (EBAY, BAC)

Che cos’è una strategia di M&A?

La trasformazione di una piccola impresa in una grande impresa o l’espansione delle dimensioni di un’impresa può essere eseguita in uno dei due modi seguenti. Le aziende possono aumentare internamente entrate e profitti coltivando e aumentando la domanda per i loro prodotti e servizi, oppure possono acquisire altre società.

La prima strategia si chiama crescita organica. Richiede pazienza, ma un’esecuzione di successo porterà enormi ricompense.La seconda strategia si chiama Fusioni o acquisizioni (M&A) Sono coinvolti più rischi.

Comprendere la strategia di M&A

Quando aziende con prodotti, servizi e missioni complementari si uniscono, le strategie di M&A possono produrre sinergie. Tuttavia, quando la cultura aziendale è in conflitto o l’acquirente non riesce a integrare con successo le risorse, i sistemi e i marchi dell’azienda acquisita, la strategia di fusione può anche causare tensioni e fallimenti. Alcuni sindacati aziendali non sono riusciti a creare sinergie, minando così il valore per gli azionisti. I seguenti quattro casi studio mostrano come la fusione possa creare problemi.

eBay e Skype

Nel 2005, eBay Inc. (codice azionario NASDAQ: eBay) Acquisisce Skype per 2,6 miliardi di dollari. Considerando che le entrate di Skype sono di soli 7 milioni di dollari USA, il prezzo di acquisto è molto alto. Il CEO di eBay Meg Whitman (Meg Whitman) ha sostenuto che Skype difenderà l’acquisizione migliorando il sito di aste fornendo agli utenti una piattaforma di comunicazione migliore. Alla fine, gli utenti di eBay hanno rifiutato la tecnologia di Skype, ritenendo che non fosse necessario metterla all’asta, e il motivo dell’acquisto è scomparso.Due anni dopo l’acquisizione, eBay ha comunicato ai suoi azionisti che avrebbe scrivi Il valore di Skype è aumentato di 900 milioni di dollari USA. Nel 2011, eBay ha avuto la fortuna di trovare un offerente più alto per Skype. Ha venduto Skype a Microsoft e ha realizzato un profitto di 1,4 miliardi di dollari. Sebbene la fusione di eBay e Skype sia fallita perché eBay ha calcolato male la domanda dei clienti per i prodotti Skype, altre fusioni e acquisizioni sono fallite per ragioni completamente diverse.

Daimler-Benz e Chrysler

Nel 1998, la società automobilistica tedesca Daimler AG (OTC: DDAIY) si è fusa con la società automobilistica americana Chrysler per formare la Transatlantic Motor Company. Molti osservatori hanno elogiato la fusione perché ha unito due società che si concentrano su diverse aree del mercato automobilistico e operano in diverse regioni geografiche.Tuttavia, finanziario e di prodotto Effetto sinergico Perché rispetto al conflitto culturale causato dalla fusione, questa fusione è diventata rapidamente pallida e debole. Chrysler ha una cultura imprenditoriale libera, mentre Daimler-Benz ha un approccio commerciale molto strutturato e gerarchico. Gli analisti hanno sottolineato che ci sono conflitti tra i manager tedeschi e americani di queste società. Infine, quando Daimler ha venduto la sua quota rimanente del 19,9% in Chrysler nel 2009, la fusione è stata sciolta.

Bank of America e Merrill Lynch

Bank of America Corporation (codice azionario della Borsa di New York: BAC) E Merrill Lynch sono ancora un’entità unificata e la fusione nel 2008 ha inizialmente affrontato gravi sfide. Le due società hanno impiegato molto tempo per integrare i propri asset e fare importanti annunci esecutivi.A pochi mesi dall’annuncio della fusione, le due società non hanno ancora deciso quali dirigenti saranno responsabili dei dipartimenti chiave all’interno dell’azienda, come investimento bancario, E quale dei modelli di gestione di queste due società prevarrà. L’incertezza creata da questa indecisione ha indotto molti banchieri Merrill Lynch a lasciare la società entro pochi mesi dalla fusione. Alla fine, queste partenze hanno minato il motivo della fusione. Questa fusione illustra come la mancanza di comunicazione con gli stakeholder dell’azienda per le decisioni chiave possa portare a un fallimento della strategia di fusione.

Volvo e Renault

Volvo (codice OTC: VOLVY) e Renault SA (codice OTC: RNLSY) hanno avuto problemi nel tentativo di fondersi nel 1993 perché le due parti non sono riuscite a risolvere la struttura proprietaria fin dall’inizio. A differenza della fusione di Daimler e Chrysler, questo affare automobilistico manca di conflitti amministrativi e culturali. Invece, le due società hanno iniziato a stabilire una relazione come partner di joint venture, che ha permesso loro di adattarsi l’una all’altra. La fusione dovrebbe far risparmiare alle due società 5 miliardi di dollari. Tuttavia, nessuna delle due società ha preso in considerazione la fusione di entità di proprietà degli investitori con società di proprietà del governo. Dopo la fusione, gli azionisti di Volvo deterranno il 35% della società combinata, mentre il governo francese controllerà le azioni rimanenti. Molti analisti ritengono che gli azionisti di Volvo e il popolo svedese ritengano inaccettabile vendere una delle sue preziose società al governo francese.